华西十二公司：
　　认真贯彻落实集团“两会”精神  谋求新的大发展
　　2009年，华西十二公司在集团的领导支持下，围绕集团“三大任务”和公司三年发展规划开展工作，较好地完成了集团下达的主要经营指标：承接任务合同金额22.6亿元，占集团有限公司承接任务总额64.13%；完成总产值 16.5 亿元，比2008年增长28.4%；实现利税 7673万元，职工收入增长17%；单位工程（产品）一次交验合格率100%，获国家优质工程奖一项，国家级和省级工法奖5个，成都市标化工地 5个等。
　　2010年是华西实施新战略、巩固新成果、谋求新发展的重要一年，在华西集团召开二届三次职代会暨2010年工作会后，十二公司认真组织传达学习，领会精神，结合自身实际，通过领导班子会、中层干部研讨会、职工提案表等形式查找不足，思考新年工作新思路，做到早打算、早安排。拟在2010年做好以下几方面工作，全面完成集团下达的各项经济技术指标，力求实现新的大发展。
　　第一 ，创新市场经营思维，多种形式拓展市场。要进一步巩固现有市场，积极拓展新的区域市场，广开渠道、广开项目，在扩大市场规模上下功夫。要加大力度关注政府投资公司的项目，如兴蓉、兴城、城投等公司推出的项目，这些项目业主的实力强，资金稳定可靠，支付风险较小，对公司的资金运作能起到一定的支持作用。同时，在风险可控的前提下,适度拓展合作项目市场。
　　第二，增强与集团内部单位的联系、合作。集团公司今年立足“三大任务”，打造“六大板块”，给公司市场拓展带来了新的机遇，争取年内在此方面的业务合作有所突破。特别是要继续加大对工业钢结构类项目信息跟踪和投入力度。钢结构建筑是未来建筑的发展趋势，抢占市场非常必要，要在现有基础上加大投入，扩大规模，提高市场竞争能力，寻求更大的发展空间。
　　第三，要积极探索多种形式的经营管理模式。总承包管理模式目前已是许多大型建筑企业拓展市场、做大做强的一种有效手段。开放、吸纳、包容、联合、相互渗透、相互利用社会资源是应对市场竞争的必然趋势。十二公司去年采用EPC模式承接了龙门山安置房、川投网球中心，用BT模式承接了都江堰蒲阳镇安置房项目，初步尝试有了好的开端。今年，要扎实做好现有项目的运作实施，下功夫深入探索投资项目的经营模式和盈利模式，在过程中不断积累经验，做大公司市场。
　　第四，合理配置储备人才，实现资源共享。在用好、用活公司现有管理人才的基础上，公司要将员工个人持有、经营生产需要的岗位、职务、执业、资质等证书统一管理,上网注册。同时取得集团有限公司支持,搭建集团有限公司内部单位之间经营管理人才资源共享平台，从而发挥整体优势，形成强大合力。
　　第五，探索创新项目管理模式，进一步明确责权利划分。继续强力贯彻落实集团19个项目成本管理文件精神，进一步规范完善公司7个专业领导小组的责任要求和管理范畴、工作流程，加大内控体系的完善和效能监察力度。同时，加大“标准化”为主线的施工现场管理。以百扬大厦、大陆国际两个项目为重点和样板，在公司所属项目上强化“管理求效益”的理念，全面推行项目管理标准化工作，扎实管理、精细管理，提升公司形象，提升华西品牌。
　　第六，企业文化建设方面以精细管理理念为主线，充分发挥党组织政治核心作用和党员先锋模范作用，发挥工会、共青团的桥梁纽带作用。从企业发展和企业文化的高度来理解精细管理的现实意义，树立精细管理的价值理念，用精细管理的标准和尺度来衡量企业的管理行为，引领企业在精细管理中赢得市场，求得发展，公司员工在精细的管理中求得福利、求得收益，在贡献中获得更多的回报。
　　（曾玲）

　　省安装公司：
　　着眼长远制定五年规划 立足市场争创一流安装
　　为尽早明确公司年度工作目标和长远发展规划，认真贯彻落实集团公司2010年“两会”精神，省安装公司对来年工作及未来发展早打算，早谋划，于1月22日及时召开了公司“双代会”，会上传达了集团“两会”精神，并结合自身单位实际展开了热烈讨论，纷纷为华西的发展、省安装公司的未来建言献策。 根据集团公司提出的制定实施五年战略规划，奋力推进“三大任务”，打造“六大板块”的总体思路和要求，省安装公司在职代会上提出了本公司的五年发展规划，并对2010年度工作进行了具体安排和部署。
　　省安装公司在奠定了持续稳定发展的管理和经济实力的基础上，根据集团“两会”关于“省安装公司具备做大的较好基础条件，要快速发展” 的精神，提出：2010-2014年将坚持市场导向，创新观念，朝着总承包方向发展，全力培育总承包管理运营体系，提升总承包管理运营能力，争创一流建筑安装企业。2010年公司要全面完成集团下达的各项经济技术指标。
　　为实现五年发展目标和指标，公司将继续坚持“依法经营，保障员工利益”的发展管理思想，坚持“以我为主，独立经营，实体管理，实体操作”的发展经营思想，继续保持公司营运的独特优势，加快公司的规模发展。提高公司的综合优势，重点在巩固发展球罐、油罐、大型非标、石油化工、长输管道、机场助航灯光、钢结构、消防、电梯、装饰、吊装等专业强项，重振调试检验、施工优化设计专项技术，加大优化设计、采购、施工等机电一体化的专业能力，实现公司专业安装突破性提高，综合安装能力齐发展；进一步整合资源，强力推进以资质升级为目标的房建运营业务的规模化提升和管理水平的提高，以市场发展通行规则，借助市场资源为主要手段，强劲推进房建项目的规模化和业绩提升；重点加大成都市区市政工程经营力度，强化市政工程总承包管理，实现市政工程经营规模占公司经营总规模的30%；以北京、上海、重庆为重点对外扩张市场，加大加快就地化人力人才资源利用的能力，强化区域运营独立性管理；建立市场开拓重大项目的投标联动机制，提高综合开拓市场、综合投标的联合能力，建立使用既能分散又能集中的经营管理机制。
　　以支撑主营业务为指导思想，纵向发展主营业务上下供应链，横向增强主营业务资质为目标的新产品运营投入，机电、房建、市政和工厂预制加工相互平衡、互促有益、相互支撑发展，加强公司的产品结构调整。在市场和企业组织机制相允许的条件下，努力尝试小型项目的总承包、BOT、BT、EPC等经营方式；积极推进标准化、机械化、工厂化、预制化、装配化作业模式，建立以青白江为基地的具有国内最先进的通风空调管道及装饰加工制作厂，建立以绵阳为基地的金属非标制作和焊接组装预制加工厂，建立以龙安为基地的普通通用工程及构件加工厂。
　　以提升员工队伍素质和技术装备水平为重点，坚实公司管理基础，实现员工利益市场价值，提高员工幸福指数。生产经营规模的扩展、管理水平向总承包管理方向提升最终靠人才，为保障营运规模和市场基本地位，未来五年，公司员工规模确定为2600人，加大从一线的班组员工、专业工长，到管理人员、领导团队一体化建设及梯次结构性人才培养；全面系统地制定公司员工成长培训计划：公司领导班子成员完成具有综合管理知识的再教育研究生学历，中层领导在原学历的基础上提升文化学历，管理干部具备大中专文凭，技术管理干部通过运用“四新”技术、网络信息技术、科学软件管理、先进软件应用技术等手段进行提高性的知识再学习，操作技能员工经过职业学校专业的技术培训；大力推动公司技术进步，未来五年计划投入2500万元装备、更新施工和加工机械，全部淘汰非节能、非标准、非环保、非安全性的旧型施工机械设备，以保障施工质量，提高劳动效率，提升技术装备水平和市场竞争力，优化项目管理，五年内争创两项鲁班奖，两项国家优质奖，十五个“天府杯”和“芙蓉杯”，十五个“蜀安杯”和“中国安装之星”，完成三项国家一级“工法”，十项省级“工法”。（省安司）

　　省建机司:
　　实现了由特困企业向有较好盈利能力
　　和发展潜力企业转变的历史性跨越
　　2009年，按照集团公司推进“三大任务”，打造“六大板块”的工作要求，省建机司两级领导班子带领全体职工抢抓机遇，乘势攀高，实现了“五突破、一增长”，各项经济技术指标再创历史新高，继续保持了平稳快速发展，提前两年实现了公司第一个五年发展规划目标。目前，公司的经济状况已经有了根本好转，企业已基本摆脱困境，实现了由特困企业向有较好盈利能力和有较好发展潜力企业转变的历史性跨越。
　　一是经营规模有重大突破。全年新签合同金额为25.78亿元。加上上年接转14.74亿元，企业生产经营规模达到40.28亿元，公司生产经营规模首次突破40亿大关。二是实现利税有重大突破。全年实现企业总产值17.26亿元，实现营业收入16.25亿元，当期实现营业总利税7932万元，其中当期营业利润为2547万元（不含房产开发已实现的预期利润），承担历史责任和社会责任以及消化6年前的潜亏等后，当期报表反映利润为1000.3万元。三是债务、融资有重大突破。当期实际收回债权2.56亿元，当期实际收回与当期应收金额之比回收率为129.17%。公司在银行的融资实现近10年的首次突破，合计授信1.1亿元。四是深度管理，效果显著。获省、市、成都军区优质结构工程奖4项；省、市级安全生产文明工地6项；省级安全生产文明施工标准化工地1项；成都市建设工程安全文明工地2项；全国工程建设QC成果一等奖、企业级工法、“全国工程建设优秀质量管理”二等奖、四川省土木建筑学会第一届“李冰奖”各1项。公司先后荣获“四川省质量管理优秀企业”、“成都市建设工程质量管理先进集体”、“四川省档案工作规范化管理壹级企业”、“2009中国建筑优秀100强企业”等荣誉称号。五是地产开发有重大突破。公司华西花园二期工程986套经济适用房主体已建到15层，购房资金回收率达到95.9%。德阳华西“爱德华庭”598套经济适用房建设已通过立项报建初审，预计2010年中期可破土动工。六是员工收入有较快增长。在岗职工年平均收入为3.067万元，涨幅达30.95%，用于提高职工收入和福利待遇的资金共865.5万元。七是党建思想政治工作成效明显。公司各级党组织服务企业发展大局，深入扎实地开展学习实践科学发展观活动，落实党建责任制，加强领导班子建设，加大了对企业和工程品牌的宣传力度，为确保公司年度目标的实现和企业的稳定健康发展，提供了思想、政治和组织保证。
　　成绩面前，省建机司领导班子戒骄戒躁，保持了清醒的头脑。特别是集团“两会”召开后，省建机司加大了集团2010年“两会”精神宣贯力度，同时认真查找了工作中存在的不足：一是受国家宏观经济政策的影响，公司发展空间有限、利润率仍然不高；二是融资途径单一且狭窄，在现有规模基础上要想把规模做得更大，企业融资成为最大瓶颈。三是面对生产要素紧张和劳动保障，节能减排等政策导向所形成的结构性调整压力在加大，公司经营风险密集且如履薄冰；四是公司传统专业恢复性增长较慢，人才缺乏，设备老化，传统产业营业收入占公司营业收入比例较低；五是承担的社会负担和历史责任还很重，在企业治理中还存在一些不良现象；六是基础管理尤其是项目基础管理仍然薄弱，有些项目仍有管控不到位现象等等。对照自身存在的不足，通过对形势的分析，省建机司领导班子群策群力，及时通过领导办公会、职代会、工作会、党委中心组学习会、务虚会、研讨会、党支部会、老同志座谈会、网络等多种形式，组织了上上下下的层层学习、宣传动员，认真贯彻落实集团“两会”精神，要求广大职工与集团公司保持高度一致，并按照集团2010年“两会”提出的推进“三大任务”、打造“六大板块”工作部署和“六个必须”的要求，结合机司实际，作了安排部署，明确提出了公司2010年的目标任务和具体措施：
　　一、推进改革，在改革改制上有新进展。坚定集团实施股改的信心不动摇，坚持公司五年发展规划的目标不改变。公司的发展趋势是：科学发展，稳健前行。
　　二、调整结构，在结构调整上有新突破。推进结构调整是企业发展壮大、提升综合实力的必然选择。公司的总体要求是：着力推进“以创新改革谋出路，以结构调整谋发展，以管理精细谋效益”为主题的三大任务，着力打造“工程总承包、房地产开发、投资建设项目”三大板块业务，着力培育企业文化、综合素质和实力。确保公司第一个五年发展规划目标的全面实施，为公司第二个五年规划的制定奠定坚实基础。
　　三、加强管理，在强化管理上有新举措。加强管理尤其是基础管理，是提高经济效益、做大市场规模、推动改革和结构调整的客观需要。公司的具体思路是：坚持六轮驱动，推进三个大发展，加强三大建设，实现一个目标。即：坚持工程承包、房地产开发、优秀项目投资、机械设备租赁、物业管理和劳务服务齐头并进；推进工程总承包、拓展房地产业、投资增效三大板块业务大发展；加强工程项目财务预算控制体系，风险预控体系，惩防监控体系三大体系建设，实现“乘势攀高”目标。
　　四、扩大规模，在提高经济效益上有新成绩。努力做大规模，争取在效益上处于领先地位。公司的主要经济指标是：经营生产规模力争保持40亿元以上，实现企业营业收入力争20亿元；实现利润总额1200万元以上；争取银行授信2亿元以上；创省、市标化工地10个，创市级以上质量奖2个。
　　五、创新工作，在推进公司持续稳定发展上有新亮点。要适应公司的改革调整，应对新形势的挑战，就必须树立创新意识，创造性地开展工作。公司的具体做法是：一是改革创新商业模式，向总分包、自营主体模式转变。二是借助近几年公司开发经济适用房的经验，依托自有存量土地，适度拓展二、三线城市土地开发，稳步推进公司房地产开发业务。三是强力推行基础管理，更加注重精细管理。四是扩大融资渠道和规模，努力盘活资金、资产。盘活现有资金流。2010年，公司将适度选择一至两个BT项目，总结积累一些经验，对一些好的项目适度投资，逐步探索和推行项目供应链上的物流整合，寻求新的效益增长点，提高盈利能力。
　　六、共享成果,在加强和改进党的建设上有新作为。要推动公司新的发展，需要公司上下的努力和付出，要加强和改进思想政治工作，要共同创造业绩，让公司员工在贡献中得到更多的回报，公司力争在岗员工收入增长15%以上。
　　2010年，是省建机司全面实施第一个五年发展规划的最后一年，公司的改革发展已步入一个新的重要发展时期。集团推进“三大任务”，打造“六大板块”的工作要求指明了前进方向，公司的“三大任务、三大板块”为未来机司勾画了新的蓝图。方向已明，任务艰巨，机司广大职工将以新的更好业绩，把学习贯彻集团“两会”精神落到实处，以昂扬的斗志，饱满的热情，扎实工作、锐意进取，为全面实现公司五年发展规划目标和年度工作任务而努力奋斗。
　　（顾晓敏）